Csapatvezetési kompetencia fejlesztése. A felsővezetők vezetési kompetenciái

Jevgenyij Szmirnov

bsadsensedynamick

# Üzleti árnyalatok

Vezetői kompetenciák

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is.

Cikk navigáció

• A szakmai kompetenciák típusai
• A vezetők vezetői kompetenciái
• Alap- és speciális vezetői kompetenciák
• Kompetenciafejlesztési módszerek
• Szakmai kompetenciák különböző területeken
• Ügyvédi szakmai kompetenciák
• Mérnök szakmai kompetenciái
• A szakács szakmai kompetenciái
• Vállalati kompetenciák
• Kimenet

A vezetői kompetenciák olyan ismeretek, készségek és személyes jellemzők összessége, amelyek lehetővé teszik a vezető számára, hogy hatékonyan megbirkózzon a vezetői feladataival. Az, hogy egy adott vezető milyen magas szintű hatósági kompetenciákkal rendelkezik, meghatározza, hogy a kitűzött célok elérése érdekében milyen hozzáértéssel oldja meg az operatív és stratégiai feladatokat.

A tapasztalat a vezetői kompetenciák alapja. A tapasztalat nemcsak az elméleti ismeretek rendelkezésre állását jelenti, hanem a szakmai területen való alkalmazásának képességét is. Mindenekelőtt ezek azok a készségek, amelyeket a különböző cégeknél különböző pozíciókat betöltő szakember sajátít el és a gyakorlatban is tesztel. Más szóval, a vezetői kompetenciák a vezető professzionalizmusának kulcsmutatói a hatékony irányítás szempontjából.

A szakmai kompetenciák típusai

Függetlenül attól, hogy egy személy vezetői vagy vezetői pozíciót tölt be, a kompetenciáknak két kulcscsoportja van:

• Alapkompetenciák- személyes tulajdonságok összessége, amelyek meghatározzák egy adott szakember egészének hatékonyságát. Ebbe a csoportba tartoznak a személy akarati, intellektuális, érzelmi és kommunikációs jellemzői.
• Speciális kompetenciák- ez egy sor tudás, készségek és képességek, amelyek közvetlenül kapcsolódnak egy adott szakember szakmai tevékenységéhez. A különböző pozíciókban ezek a kompetenciák eltérőek. Például a szakértő tolmács speciális kompetenciája a szinkrontolmácsolás készsége, a titkári kompetenciák pedig a vezetői munkarend hozzáértő összeállítása és kezelése.

A munkavállaló minden kompetenciája, amely tükrözi személyes növekedésének lehetőségeit, feltételesen két csoportra osztható:

• a szakember műszaki kompetenciái - olyan szakmai ismeretek, készségek és képességek, amelyek egy meghatározott pozíciót betöltő munkavállalóhoz szükségesek;
• a viselkedési kompetenciák a munkavállaló univerzális kompetenciái, beleértve azokat a személyes jellemzőket, amelyek a személy egészének eredményességét jellemzik.

Más módon ez a besorolás a menedzser személyes és funkcionális jellemzőiként is ábrázolható. A vezető személyes kompetenciái sok tekintetben a szakember kezdeti hajlamai. A szakmai lécet emelni kívánó menedzser feladata erősségei fejlesztése és gyengeségei felhúzása. Míg a könnyen elsajátítható funkcionális kompetenciák a képzés során és a munkavégzés során jelentkeznek, addig a vezetés személyes vezetői kompetenciái erős akaratú erőfeszítéseket igényelnek természetes hajlamuk fejlesztése és a hiányosságok lehetőség szerinti kiküszöbölése érdekében.

A vezetők vezetői kompetenciái

A szakmai vezető olyan szakember, akinek rendelkeznie kell az alapvető vezetői kompetenciákkal és munkája során alkalmaznia kell azokat. Míg például az elektronikai értékesítő szakmai kompetenciái nem igényelnek komoly szervezőkészséget, addig egy vezetőnél az üzleti folyamatok és a beosztottak irányításának képessége az alapok alapja. A vezetői pozíciónak megvannak a maga sajátosságai, amelyek a kompetenciákban is megmutatkoznak. Ezt a sajátosságot az alábbiakban absztrakt formájában mutatjuk be:

• A menedzser munkájának – a többi szellemi munkával ellentétben – nincs meghatározott időkerete. Ezért a köztes eredmények elérési szintje és mutatói a fő irányvonalak a vezető értékelésében.
• A vezető stratégiái és működési lépései a külső piaci viszonyok hatására folyamatosan igazodnak. A nem szabványos helyzetekben való cselekvés képessége messze nem az utolsó hely a vezetői kompetenciák listáján.
• A vezető felelős beosztottjai tetteiért, figyelembe veszi a kockázatokat és megragadja a lehetőségeket. A vezető szakmai kompetenciái megkövetelik az erős csapat összeállításának és a hatékony munkafolyamat megszervezésének képességét.
• A vezetés vállalati kultúrája és az általuk gyakorolt ​​vezetési stílus alakítja a vállalat üzleti hírnevét. Bármely kapcsolat menedzsere olyan vállalati értékek hordozója, amelyek közvetlenül érintik a speciális kompetenciákat.

Mindezek a tényezők meghatározzák, hogy egy menedzsernek milyen kompetenciákkal kell rendelkeznie. Azt, hogy egy szakember rendelkezik-e bizonyos szakmai ismeretekkel, a közvetlen felettes és a HR osztály szakemberei ellenőrzik, akik speciális táblázatokba írják be a munkavállaló paramétereit és nyomon követik az előrehaladást. Ez a formátum lehetővé teszi, hogy gyorsan azonosítsa a menedzser gyengeségeit, és kidolgozzon egy programot ezek kiküszöbölésére.

Alap- és speciális vezetői kompetenciák

A menedzser alapvető kompetenciái a következők:

1. Szisztémás stratégiai gondolkodás. Az a vezető, aki nem gondolkodik előre és nem követi a globális trendeket, nem tud hosszú távon hatékony lenni.
2. A marketing alapjainak elsajátítása. A piac és a vállalat piaci helyének megértése, információelemzés képessége és hatékony marketingmegoldások szintetizálása korlátozott költségvetés mellett - Rövid leírás marketing kompetenciák.
3. Pénzügyi menedzsment ismeretek. A menedzsernek képesnek kell lennie a vállalat korlátozott erőforrásainak helyes elosztására és hatékony befektetési mechanizmusok alkalmazására a bevétel növelése érdekében.
4. Termelési, kereskedelmi és logisztikai folyamatok ismerete.
5. Fejlesztési készségek új termékekhez és szolgáltatásokhoz.
6. Üzleti és ügyviteli ismeretek.
7. Egy adott üzleti szektort szabályozó vonatkozó jogi keretek megértése és alkalmazása.
8. Fejlett kommunikációs és személyzeti menedzsment készség.
9. Az információs, kereskedelmi és gazdasági biztonság alapjainak megértése és alkalmazása.

Ami a speciális vezetői kompetenciákat illeti, ezek az adott iparágtól és a betöltött pozíció sajátosságaitól függenek. Például a ténylegesen vezetői beosztást betöltő főkönyvelő kompetenciái jelentősen eltérnek egy kereskedelmi igazgató vagy PR-menedzser kompetenciáitól.

A vezetői kompetenciák nem csak az alap- és speciális készségek összefüggésében tekinthetők. Alternatív besorolás a vezetői kompetenciák megoszlása ​​a vezető cselekedeteinek jellege szerint. Ebbe beletartozik:

• A vízió az előrejelzés és a taktikai és stratégiai szintű gondolkodás képessége, figyelembe véve a kockázatokat és megragadva a felmerülő lehetőségeket.
• A cselekvés az a képesség, hogy célirányosan és hatékonyan megszervezze tevékenységeit és csapata tevékenységeit egy adott eredmény elérése érdekében.
• Az interakció az a képesség, hogy hatékony és kényelmes kapcsolatokat alakítsunk ki partnerekkel, felső vezetéssel, beosztottakkal és más emberekkel.

Kompetenciafejlesztési módszerek

A sikeres menedzser szisztematikusan fejleszti az alap- és speciális kompetenciákat. A szakmai fejlődést többféleképpen hajtják végre, amelyek feltételesen a következőkre oszlanak:

1. Hagyományos oktatási módszerek;
2. Aktív tanulási módszerek;
3. Munkahelyi képzés.

A hagyományos oktatási módszereket akkor alkalmazzák, ha a szakembernek rövid időn belül át kell adnia a tudásmennyiséget, és segítenie kell azok asszimilálását. A hagyományos oktatási módszerek a következők:

• előadások - oktatási anyagok egyoldalú bemutatása elsősorban elméleti formában minimális visszajelzéssel;
• szemináriumok - olyan képzési formátum, amelyben aktív kommunikáció folyik a tanár és a közönség között;
• Az ismeretterjesztő filmek kényelmes formátum, amely lehetőséget ad az új kompetenciák távoli fejlesztésére.

Az aktív tanulási módszerek a hagyományos módszerekkel összehasonlítva hatékonyabbak és egyéni megközelítéssel rendelkeznek, amely lehetővé teszi a kompetenciák szintjének rövid időn belüli emelését. Ez a kategória a következőket tartalmazza:

• képzések - tömör elméleti képzés a képességek maximális gyakorlati fejlesztésével;
• a számítógépes képzés a megszerzett ismeretek, készségek bemutatásának és gyakorlásának szoftveres módja;
• csoportos beszélgetések - szóbeli tapasztalatcsere egy konkrét probléma megoldásával összefüggésben;
• üzleti játékok - a szakmai gyakorlatban felmerülő helyzetek modellezése és kidolgozása;
• szerepjátékok - interperszonális kommunikáció tanítása tanulási helyzetek modellezésével.

A munkahelyi tanulási módszerek egy teljes értékű gyakorlat valós készségek elsajátításával, tapasztalatcserével. Ezek a módszerek a következők:

• ideiglenes szakmai gyakorlatok a vállalat más részlegeiben a horizontális vállalati kapcsolatok megerősítése érdekében;
• egyéni képzési program összeállítása a tesztelt szakember munkafolyamatának harmadik fél általi megfigyelésének eredményei alapján;
• egyenlő coaching informális mentorálás elemeivel a különböző területek szakemberei közötti tapasztalatcsere érdekében;
• vertikális közvetlen mentorálás felső vezetés irányítása alatt;
• coaching önálló megoldáskereséssel tréner segítségével;
• a vezető vállalati kultúrájának és értékkompetenciáinak megismerése.

A kompetenciák fejlesztésének számos módja van. A hatékony tanuláshoz fontos, hogy az új ismeretek és készségek fejlesztése a jelenlegi trendeket kissé megelőzve, a vállalat átfogó fejlesztésére és a hatékony interperszonális kommunikációra összpontosítson.

Szakmai kompetenciák különböző területeken

Egy-egy szakember szükséges személyes és intellektuális kompetenciái az egyes területeken eltérőek. Az érthetőség kedvéért hasonlítsuk össze a képzett jogászként, mérnökként és szakácsként végzett munkához szükséges ismereteket, készségeket és képességeket.

Ügyvédi szakmai kompetenciák

A képzett jogász fő mutatói az alábbi szakmai kompetenciák:

• alapvető törvények ismerete, kompetens értelmezése és gyakorlati alkalmazása;
• az események és tények jogi szempontból történő minősítésének képessége;
• jogi dokumentumok elkészítésében, tanácsadásban és jogi szakvélemények készítésében való jártasság;
• képes jogi döntéseket hozni és a törvényen belül eljárni;
• készségek a bűncselekmények tényállásának megállapítására és a megsértett jogok helyreállítására irányuló intézkedések megtételére;
• szisztematikus szakmai fejlődés;
• a jogszabályok és alkalmazási gyakorlatának elmélyült tanulmányozása.

Mérnök szakmai kompetenciái

A mérnöknek széles körű műszaki ismeretekkel és számos személyes tulajdonsággal kell rendelkeznie. Szakmai kompetenciái közé tartozik:

• a technológia és a termelésszervezési elvek ismerete;
• elemző készség birtoklása, matematikai és gazdasági számítások alkalmazása;
• üzleti és mérnöki dokumentáció karbantartása;
• képzett vállalkozók kiválasztása és hatékony együttműködés velük;
• a szabályozási dokumentáció és a GOST ismerete;
• fejlett számítógépes ismeretek és speciális szoftverek;
• felelősségvállalás és gyors döntéshozatali képesség nehéz helyzetekben;
• Magas szintű kommunikációs készség beosztottakkal és felettesekkel.

A szakács szakmai kompetenciái

A séfnek, mint az intézmény működéséért felelős személynek széles körű szakmai kompetenciákkal kell rendelkeznie, amelyeket az alábbiakban foglalunk össze:

• a nemzeti konyhák árusítási és főzési technikáinak alapjainak megértése;
• az étterem megfelelő zónázásának képessége az egészségügyi szabványoknak és az ergonómia elveinek megfelelően;
• pénzügyek intézése, költségvetések kialakítása és a konyha és az intézmény egészének eredményességének értékelése;
• a személyi kiválasztási módszerek birtoklása, hatékony állomány kialakítása és a beosztottakkal való kommunikáció kialakítása;
• az éttermi üzletág jogi oldalának ismerete, a belső dokumentáció vezetésére vonatkozó szabályok és előírások ismerete.

Vállalati kompetenciák

A vállalati kompetenciák jellemzője, hogy a vállalat minden alkalmazottja számára univerzálisak - a közönséges szakembertől a felső vezetőig. A vállalati kompetenciákat a vállalat értékei és belső vállalati kultúrája határozzák meg. Ezért ebbe a kategóriába tartoznak azok a készségek és személyes tulajdonságok, amelyekkel a vállalat minden dolgozójának rendelkeznie kell.

• Miért változnak a vezetői kompetenciák?
• Hogyan változtak a vezetői kompetenciák az elmúlt 10 évben
• Miért válik a vezérigazgató szerepe hagyományos vezetőből munkatársai partnerévé?

A nyugati üzleti iskolák beszéltek először a vezetői kompetenciák fejlődéséről az 1980-as évek végén. A vállalkozóknak tanított ötletek és készségek fokozatosan veszítettek hatékonyságukból.

Így egyes oktatási intézmények arra a következtetésre jutottak, hogy a vezető kiegyensúlyozottabb és gyorsabb döntéseket hoz önállóan, mint egy csapatmegbeszélés során. Egyszerűen azért, mert a felsővezetőnek nem kell egyszerre küzdenie a legitimitásért, kompromisszumokat kötni és a csapaton belüli „földalatti mozgalmakat” szabályozni.

Egy másik példa: korábban dominált az a gondolat, hogy minden nyílt ellentmondást azonnal meg kell szüntetni. Ma a konfliktust a fejlődés elkerülhetetlen szakaszának tekintik. Ha pedig nincsenek konfliktusok a szervezetben, azokat mesterségesen kell provokálni.

A világgazdaság olyan dinamikusan fejlődik, hogy tíz év múlva már nem releváns az a készség, amellyel a vezetők otthagyják az üzleti egyetemet.

A mai üzleti környezet minden vezérigazgatótól kihívást jelent belső munka: figyelemmel kísérik kompetenciáik relevanciáját, és a kor követelményeinek megfelelően változtatják azokat.

Megkövetelték a vezetői kompetenciákat

A davosi gazdasági fórumon az üzleti közösség képviselői rendszeresen megvitatják a vezetői kompetenciákat. Az egyik szekcióban kérdőíveket kapnak a résztvevők, és egy tízfokú skálán értékelik, megnevezve azokat a kompetenciákat, amelyek szerintük ma a legfontosabbak.

Ennek eredményeként egyes kompetenciák vezetőkké válnak, mások éppen ellenkezőleg, kiesnek a listáról. De nem azért, mert már nincs rájuk szükség. A legördülő vezetői kompetenciák gyakran az "alapértelmezetten szükséges" kategóriába kerülnek, vagyis nélkülük már nem megy a vezetői munka.

Például nem is olyan régen a „minőség-ellenőrzés” bekerült egy rendező szokásos készségkészletébe. Ma egy vezető munkájának bármely elemének minőséginek kell lennie, különben a piac nem bocsátja meg.

A gyakorló elmondja

Egyes vezetői kompetenciák jelentőségét az határozza meg, hogy melyik szakaszban életciklus a szervezet található.

A fejlődés korai szakaszában lévő vállalat számára fontos, hogy rugalmas legyen és gyorsan reagáljon a piaci változásokra. Más szóval, összpontosítson a vállalkozói szellemre és az innovációra. Csak így tud növekedni.

Egy olyan céget, amely a „menj előre” a „fiatalok” felé mozdul el, központosítani kell. Az igazgatónak meg kell erősítenie az adminisztrációs funkciót, és hangsúlyoznia kell a hatékonyságot a szükséges kompetenciák fejlesztésével.

Végül, egy érett szervezet nem engedhető meg, hogy rugalmatlanná vagy átpolitizálódjon. Ha a vállalkozói szellem elveszik, a vállalat elkerülhetetlenül idő előtt öregszik.

Így a mai gyors változások körülményei között a vezetői kompetenciáknak négy fontos csoportja különböztethető meg:

• a kitűzött célok elérésének képessége;
• az információk strukturálására, elemzésére, rendszerezésére és az alapján történő döntéshozatalra való képesség;
• vállalkozói szellem és innováció;
• kompetenciák az integráció (csapatmunka) területén.

Ő beszél vezérigazgató

A piac öt új, korábban nem említett követelményt fogalmazott meg a vezetőkkel szemben.

Nagy bizonytalanság melletti munkavégzésben szerzett tapasztalat. 2014-ig a piacok növekedtek, és elég volt lépést tartani. Ma már csak azok az ágazatok fejlődnek, amelyekre néhány éve még csak nem is gondolhattak: a mezőgazdaság és a védelmi ipar. Más ágazatok azonban nem lineárisan stagnálnak - az orvosi központok bevétele csökken, ugyanakkor a telemedicina aktívan fejlődik. Ennek eredményeként a „farok levágása” forgatókönyv sem működik lineárisan - így elszalaszthat egy új növekedési pontot.

Hajlandóság erőforrásszegény környezetben való munkavégzésre. Az első tényezővel együtt ezt hazai vállalkozásnak nevezik. A cégek kénytelenek sokat kísérletezni új irányokkal, nem értik, melyik fog működni. Az a képesség, hogy egy bőrből öt kalapot lehessen vágni, rendkívül fontossá válik. Ez a képesség arra, hogy ad hoc szövetségeket kössön a versenytársakkal, és gyorsan beléphessen új piacokra és ésszerűen csökkentse a költségeket.

"Vállalkozói" megközelítés. A vezetők és részvényesek előtt senki sem mondta le az emelkedő vagy zuhanó feladatot. Ennek a növekedésnek a fellendítésére azonban nincsenek források. A rendezőnek ma „témát kell találnia”.

Valós területen szerzett gyakorlati tapasztalat. Például olyan regionális kirendeltségekben végzett munka, ahol „valódi üzlet” folyik, valamint sikeres tapasztalat a vállalkozások válságból való kilábalásában, az üzlet növekedése a zuhanó piacon stb.

Képes a jövőbe vetett bizalomra inspirálni az alkalmazottakat. A vezető fontos tulajdonsága, hogy képes eltávolítani az entrópiát a személyzetből – a bizonytalanságtól való félelmet. Valamint elérhetősége a nagyközönség számára: lehetőség van arra, hogy minden alkalmazotttól közvetlenül kérdezzenek egy felsővezetőt.

Ezeket a változásokat a modern analitika is megerősíti. Egyértelmű az aránytalanság – ma a piacnak szüksége van vállalkozókra és innovátorokra. A modern vállalatok elvárják a vezetőktől, hogy fejlesszék az üzletet, fejlesszék pénzügyi eredmény(bár zuhanó piacon) és a növekedés a bizonytalanság mellett. A piac pedig olyan bürokratákat és stagnálókat kínál, akik tapasztalattal rendelkeznek a nagy lassan működő cégekben. A jelenlegi csúcsok készen állnak arra, hogy csak egy bejáratott üzletet irányítsanak, amit aktív változtatások nélkül, csak finom módosításokkal optimalizálnak.

Relevanciájukat vesztett vezetői kompetenciák

Kozma Prutkov jól ismert mondatának „A szakember olyan, mint a fluxus, teltsége egyoldalú” már nincs gyakorlati jelentése. Változott a világ, sok szűk profilú kompetencia, mint például a tulajdonjog idegen nyelvek, projektmenedzsment, már nem tudja sikeresen felvenni a versenyt a "széles profilú" kompetenciákkal: kultúrákon átívelő, adaptív stb.

vezérigazgató beszél

Konstantin Boriszov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

A cégek 2014-ig az alábbi kompetenciákkal kerestek vezetőket:

• nagyvállalatnál szerzett tapasztalat, jól bevált üzleti folyamatokkal és bevált gyakorlattal (lehetőleg „nyugati” iskola);
• egy élmény gyors növekedésüzleti tevékenység (gyakran a marketing költségektől függetlenül), új irányok vagy régiók megnyitása;
• stratégiai jövőkép, ambiciózus növekedési terv megléte, hajlandóság megfertőzni vele a csapatot;
• az emberek inspirációjának és vezetésének képessége;
• "drága" kinézet- szabott ing, személyre szabott mandzsettagombok és az "igazi felső" egyéb attribútumai; a nagyvállalatok haszonélvezői ugyanazt akarták látni, mint ők – ambiciózus és drága menedzsereket.

vezérigazgató beszél

Az igazgatótól egészen a közelmúltig megkövetelték, hogy rendelkezzen iparági szakértelemmel: legyen tapasztalata azon a területen, ahol cége működik, minden folyamatot tökéletesen ismerjen. Most, amikor a technológia robbanásszerű ütemben fejlődik, ez a követelmény elvesztette jelentőségét. Ma a vezérigazgatónak meg kell értenie a technológiát és annak az üzletre gyakorolt ​​hatását, és előre kell látnia, milyen változásokat fog hozni a vállalat működésében egy adott iparágban. Ehhez szükséges a digitális kompetenciák fejlesztése és a tudatosság növelése a technológia területén.

Ez a kompetencia viszonylag nemrég jelent meg, és gyorsan fejlődik. Az új technológiák bármelyik szervezetet elbizonytalaníthatják. Ha a vezérigazgató figyelmen kívül hagyja őket, akkor az üzlet valószínűleg kudarcra van ítélve.

Milyen vezetői kompetenciákra lesz igény a jövőben

A British Business School 50 trendet fogalmazott meg a modern menedzsmentben. Például a projektmunkát különböző kultúrák és korok képviselőiből álló virtuális csapatok végzik majd.

Ennek megfelelően a rendezőnek meg kell tanulnia kommunikálni és megérteni minden csapattag jellemzőit. A tekintélyelvű stílus végre a múlté lesz. A menedzser pedig számos funkciót fog ellátni: nemcsak menedzserként, hanem pszichológusként és szociális tervezés szakembere is.

Más szóval, a menedzsment gyűjtőfogalommá válik. Ahhoz, hogy menedzsernek nevezzék, a menedzsernek egyszerre több kötelező tudásterületet kell elsajátítania.

Például menedzser-tanárrá válni, tudást átadni. Ez a megközelítés az öntanuló szervezet ma már követett koncepcióján alapul.

• Vezetői döntések meghozatala válság idején: Jó hírű igazgatótanácsok

vezérigazgató beszél

Vlagyimir Mozenkov, alapító, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti edző, Moszkva

Nem az épületek és a technológia teszik sikeressé a vállalkozást, hanem az alkalmazottak szellemi képességei. Ezért az igazgató szerepe megváltozik: hagyományos menedzserből partnerré válik. A vezetők az elengedhetetlen funkciók helyett szolgáltatási funkciókat kezdenek el ellátni, ezáltal megteremtik a kényelmes munkavégzés feltételeit a vállalatban. Korábban a rendező, ahogy pályája haladt előre, viszonylagosan produkciós munkás maradhatott, csak a hatásköre változott. Ma a vezetőnek nagyobb mértékben nem kellett volna alkalmaznia, hanem pszichológiai készségeit. Előtérben a személyes kapcsolatok kialakításának képessége áll. Számos folyamat zajlik ma már a technológiák metszéspontjában, és a menedzsernek nem csak ebben kell jártasnak lennie, hanem az egyes területekről szűk szakembereket kell találnia ahhoz, hogy integrált csapatokat hozzon létre új körülmények között.

vezérigazgató beszél

Yaroslav Glazunov, a Spencer Stuart moszkvai orosz irodájának ügyvezető partnere

A vezérigazgatónak három univerzális vezetői kompetenciája van, amelyek nem függnek külső tényezőktől, és mindig relevánsak:

• stratégiai jövőkép;
• vezetés;
• változáskezelés.

Ez a három készség a jövőben is prioritást élvez. A vezetőket az emberek vezetésének képessége, az alkalmazkodóképesség és a változások kezelésének képessége különbözteti meg. De egy olyan készség, mint a technológia megértése, valószínűleg eltűnik, mivel csak egy adott pillanatban alkalmazható. Néhány éven belül az új technológiák annyira feloldódnak világképünkben és mindennapi életünkben, hogy egyszerűen nem figyelünk rájuk.

vezérigazgató beszél

Konstantin Boriszov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

Hamarosan érkezni fognak a kérések, hogy találjanak olyan vezetőt, aki demokratikusan agilis módon tud dolgozni fiatal alkalmazottakkal, nem pedig az "én vagyok a főnök – te bolond" merev alárendeltségi és viszonyok rendszerében. A tekintélyelvű stílus rövid távon jó, hosszú távon már nem működik. Helyette a csapatmunka stílusa jön. Bevonni és vezetni képes igazgatókra lesz szükség. A probléma az, hogy ezt nem lehet oldalról tanítani, a vezetőknek maguknak kell ezeket a kompetenciákat magukban fejleszteniük.

Miért változnak a vezetői kompetenciák?

Hogyan viselkedtek korábban a vezetők? Viszonylagosan a problémamegoldáshoz eszközöket találtak és egy nagy zacskóba rakták; és minél több szerszám volt a táskában, annál tapasztaltabbnak számított a menedzser. Ha pedig szöget kellett a falba verni (probléma megoldásához), akkor kivette a zsákból a szükséges kalapácsot és beütötte. Mára, hogy a hasonlatot folytassuk, a falak betonba kerültek, a régi szerszámok pedig használhatatlanok.

1. ok Változás a külső környezetben. Például a tegnapi motivációs rendszerek abszolút nem alkalmazhatók a modern Z generációra – a globalizáció korszakában született „digitális” generációra. Életük fő célja nem a pénzkeresés vagy a karrier, hanem egyszerűen "boldogság". Ennek a generációnak a képviselője a „Miért nem jöttél tegnap dolgozni?” kérdésre? könnyen válaszolhat: "Nem volt kedvem, és holnap sem jövök, ha akarok." Ezek az alkalmazottak motiváltak az azonnali eredményekre. A régi módszerek nem működnek náluk. Nincs messze az az idő, amikor ezek az alkalmazottak teszik ki a vállalat személyzetének többségét.

vezérigazgató beszél

Vlagyimir Mozenkov, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti coach, Moszkva

Öt-hét évvel ezelőtt a stratégiai döntéseket csak a felső vezetés kiváltsága tartotta, mert csak a felső vezetés rendelkezett a szükséges tudással. Ma már annyi információ érkezik naponta, hogy az igazgató fizikailag nem lehet egyetlen fogyasztója. Meg kell osztania az adatokat az alkalmazottakkal. Minél többen tudják, mi történik a szomszédos osztályon és mit csinál egy kolléga, annál jobbak az eredmények. Ennek eredményeként a munkavállalók elegendő információval rendelkezhetnek ahhoz, hogy ésszerű stratégiai javaslatokat tegyenek strukturális egységek szintjén.

A gyakorló elmondja

Peter Shtrom, az Adizesi Intézet oroszországi képviseleti irodájának vezetője, a moszkvai Adizesi Intézet alelnöke

2. ok. Változás a vállalati szabványokban. Valamikor egy stabil társaságot jónak tartottak. Később - az, amelyik gyorsabban alkalmazkodik a változásokhoz, mint mások. Mostanában egy jó társaság mindenekelőtt proaktív. Vagyis ez egy olyan szervezet, amely másoknál jobban képes előre jelezni külső változásokés előre látja az új igények kialakulását. Ennek megfelelően a vezetőknek vállalkozói funkciókat kell ellátniuk: új piacokat kell meghódítaniuk, innovációkat kell bevezetniük, beleértve a munkahelyi kis innovációkat is. Mindkettőhöz kreatív gondolkodás, kezdeményezőkészség, találékonyság és kockázatvállalási hajlandóság szükséges. A mai valóságban villámgyorsan kell reagálni a változásokra. Ugyanakkor nem szabad szem elől téveszteni az eredmény elérésének hatékonyságát. Ehhez pedig fontos lépést tartani a technológiával.

Hogyan fejleszthet egy vezető új vezetői kompetenciákat?

A készségek és vezetői kompetenciák relevanciájának nyomon követésére Nyugaton bevezették az oktatási programok úgynevezett kreditpontok alapján történő értékelésének gyakorlatát.

A toborzóknak most van egy minősítési skálája, ahol minden képzési esemény kreditpontokat kap. Viszonylagosan 500 kreditpontot ér a jelenlegi tudás egy szakmai területen. Az igazgatónak ötévente ezt a létszámot kell felvennie. Ebből 200 pont egy alapszintű továbbképzés, a többi pedig a keresztfunkcionális tudásterületek fejlesztését szolgáló tanfolyamok vagy szemináriumok, amelyeket az igazgató önállóan sajátít el. Egy átlagosan négy-hat hónapos kurzus körülbelül 30 kreditpontot ér. Folyamatosan tanulva egy menedzser egy év alatt 50-60 pontot szerezhet.

Más szóval, az igazgatót körülbelül évente kétszer kell képezni. És átlagosan évente egyszer hasonlítsa össze az órákat az iparággal, hogy megértse, hol lehet növekedni.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

A vezetői kompetenciák azok a készségek, amelyek megléte segíti a vezetőt a vállalat által rábízott funkciók hatékony és eredményes ellátásában. Mit várhat el egy szervezet egy vezetőtől, és mitől függhetnek ezek a kérések? Milyen vezetői készségeket tekintenek alapvetőnek, és hogyan fejleszthetőek?

Kulcsfontosságú vezetői készségek

Bármely részleg vezetőjének kiválasztásakor a vállalatok arra koncentrálnak, hogy a kiválasztott munkatárs hatékonyan tudja irányítani az osztályát, vagyis megoldani a rábízott összes feladatot.

Ez viszont meghatározza a fő vezetői készségeket és képességeket:

• hatékony megoldásokat dolgozzon ki}
• feladatokat megfogalmazni, megvalósításuk szakaszait megtervezniÉN)
• megszervezni a végrehajtási folyamatot}
• beosztottakat irányítani: tegyen olyan intézkedéseket, amelyek célja az alkalmazottak hatékony munkára motiválása)
• szakmai külső kommunikációs készség: tárgyalások, előadások, találkozók)
• szakmai belső kommunikációs készségek: interperszonális kapcsolatok építése, találkozók tartása, interakció a különböző vállalati struktúrákkal)
• a kívánt eredmény elérésére való összpontosítás képessége optimális erőforrás-költségekkel.

Mi befolyásolja a vezetői képességekkel szemben támasztott követelményeket

Annak ellenére, hogy a vezetői kompetenciák fenti listája jól megalapozottnak és általánosan elfogadottnak tekinthető, a gyakorlatban még mindig rendkívül ritka, hogy tiszta formában megtalálható. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden szervezetnek megvannak a saját, egyéni kérései a vezetőnek, és az erre a tisztviselőre vonatkozó követelmények listája gyakran változik a következők hatására:

• üzleti sajátosságok)
• a vállalat szervezeti felépítése)
• vállalati kultúra)
• a beosztottak képzettsége és személyes fejlettségi szintje)
• a menedzser személyes tulajdonságai.

Vezetői készségek fejlesztése

A legtöbb esetben a vezetői készségek fejlesztésére akkor van szükség, ha:

• a cég alkalmazottját előléptették, vezetőnek kinevezése, és bár tevékenységi területén profi, hiányoznak a személyzeti menedzsment ismeretek)
• a munkavállaló a karrier növekedésére összpontosít, és a következő lépés a beosztottak kezelése)
• a beosztottakon a vezetőnek nincs befolyásaés köztük nem élvez tekintélyt)
• a munka nagy része egységek a vezető beosztottjainak rossz szervezettsége miatt fel kell vállalni}
• beosztottak parancsokatÉn vagyok a menedzser hibásan vagy egyáltalán nem végezték el}
• csapat légkör e a vezető szerint nem építő jellegű}
• a menedzser nem tudja elérni a kívánt eredményt a kollektíva tevékenységét, és nem tekinti ezt az ő hibájának.

A vezetői készségek fejlesztése leghatékonyabban egyéni megközelítéssel valósítható meg. Az alábbi táblázatban találhatók azok a szakaszok, amelyek szerint ez megszervezhető.

A vezetői készségek fejlődésének szakaszai

№	Név	Feladatok
	Cél megfogalmazása	Milyen eredményt kell elérni a vezetői készségek fejlesztése után? A globális cél dekompozíciója és az alkotó célok rangsorolása.
	Kutatás	a legmegfelelőbb vezetési stílus meghatározása) A fő erősségek és gyengeségek azonosítása) A képességek fejlesztési zónáinak meghatározása.
	nevelési	Fejlesztési módszertan megválasztása) a szükséges információk megadása) Készségek fejlesztése a munkavállaló tényleges cselekedetei alapján)
	Végrehajtás	Vezetői készségek fejlesztése) saját stílusod beállítása) A megszerzett készségek megszilárdítása a gyakorlatban, valós üzleti problémák megoldása mellett.

Menedzsment készségek: Videó

Egy másik cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem hr), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:

• mik azok a kompetenciák?
• a kompetenciák típusai;
• ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
• a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
• milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.

Mi az a kompetencia?

Világos kritériumok szükségesek a személyzet rendszerszintű értékelésének bevezetéséhez. A legtöbb módszer a munkavállaló hatékonyságának (munkaeredményeinek) és személyes tulajdonságainak értékelésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.

Kompetencia— egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy adott tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások egyfajta ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el, és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységben.

Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűd és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.

Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség fontos a különböző szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt "tárgyalásnak" nevezhetjük:

• a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
• változatosság az alternatívák kínálatában;
• fejlett érvelési készség stb.

Ezekkel a tulajdonságokkal együtt az "eladónak" kitartással kell rendelkeznie a cél elérése érdekében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - "Eredményorientáció".

Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk a saját kompetenciák fejlesztését.

Előnyös lehet szolgáltatásainkból

A kompetencia viselkedési mutatói

Amint azt fentebb a tárgyalási példában tárgyaltuk, a kompetenciák egyszerű összetevőkből állnak – konkrét elemekből, amelyek leírják a műveletet. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. Viselkedési mutatók alapján épül fel a személyzet felmérése vagy strukturált interjú.

De ez még nem minden, a kompetenciák megnyilvánulásának szintjei szükségesek.

Kompetenciafejlesztési skála

Annak érdekében, hogy leírják a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsanak fel, és össze lehessen hasonlítani a vele mutatott viselkedést, létezik egy skála a kompetenciák fejlesztésére. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintek különbözőek lehetnek. Például 4 szint (köztes értékek is lehetségesek - "feles"):

• 0 - a kompetencia nem jelenik meg/hiányzik;
• 1 - az alapvető fejlettség szintje;
• 2 - a kompetencia magabiztos birtoklása standard helyzetekben;
• 3 — képzettségi szint (standard, sugárzási képesség).

A kompetenciafejlesztési skála nagyjából „rossz-jó” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a "hőmérővel" összhangban értékelik a munkavállalót.

Több lehetőség is van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.

Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása értékekkel a munkavállaló teljesítményére vonatkozóan.

Víziót fogalmaz meg a végső célról. Másokat szervez / "követői" csoportot alkot. Hatékonyan motiválja az embereket a csapatban és egyéni munka. Kezdeményezésre és önállóságra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a jogkört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldandó kérdésekkel kapcsolatban. Visszajelzést ad és kér.

DE Kiemelkedően magas szintű kompetenciafejlesztés (2) A kompetencia egyértelműen kifejezett, a munkavállaló a mérce e kompetencia alkalmazásában. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy a legtöbb nagy bonyolultságú helyzetben eredményeket érjen el, megoldja a válságokat, és fordítója legyen saját tapasztalatainak. B Magas szintű kompetenciafejlesztés (1,5) Erős szintű kompetenciafejlesztés. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy nehéz, nem szabványos helyzetekben is eredményeket érjen el. C Standard kompetenciafejlesztési szint (1) A kompetenciafejlesztés szükséges szintje. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy minden alapvető munkahelyzetben eredményt érjen el. D A kompetenciafejlesztés szintje a standard alatt van (0,5) A kompetencia részben látható. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi, hogy a munkavállaló csak jól ismert munkahelyzetekben érjen el eredményt, a meglévő algoritmusok és utasítások szerint cselekedjen. E Alacsony fejlettségi szint/kompetencia nem mutatható ki (0) A kompetencia nem látható. A kompetencia fejlettségi szintje még jól ismert munkahelyi helyzetekben sem teszi lehetővé, hogy a munkavállaló eredményt érjen el.

Példa egy kompetenciára, a viselkedési mutatók kiterjesztett leírásával minden szinten.

pontszám	Szint	Viselkedési mutatók leírása
4	Stratégiai	A 3. szint mellett: - Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájában, amelyek alapján mindenkinek lehetősége nyílik kifejezni magát, miközben vezető marad. - Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nem csak az "itt és most"-ra, hanem a jövőre is koncentrál
3	Képességszint	A 2. szint mellett: - Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát - A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja - Javaslatot tesz a csoport döntésére
2	Bázis	- Magához veszi a kezdeményezést - Interakcióba lép minden csapattaggal az egyéni személyiségjegyek alapján - Célja a csoport az eredmény elérésére, visszaadja a csoportot az eredményhez - Szervezi a csoport munkáját, módszereket, eljárásokat javasol a csoport munkájához - Felelősséget vállal az eredményekért - Megkönnyíti a konfliktusok megoldását
1	Korlátozott	- Kezdeményezést vállal a csoport többi tagjának kérésére, a csoport legaktívabb tagjának utasítására Kezdeményezést mutat, de nem hívja fel a résztvevők figyelmét - Szervezi az egyes csapattagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor megpróbálja megszervezni a csoport munkáját
0	Inkompetencia szintje	- Nem építő hatással van a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját - Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt – Kivonul a csoportmunka szervezéséből, csak utasításra cselekszik - Nem érintkezik a csoport tagjaival - konfliktusokat gerjeszt a csoportban

Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely a kompetencia megnyilvánulásának értékét határozza meg egy adott célközönség számára. Például egy felső szintű menedzser esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell megjeleníteni. Míg az egység fejének értéke, a célmutató "1,5" lesz.

A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, e tevékenységre való alkalmassága stb.

A kompetenciák típusai

Azt kell mondanom, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább a kompetenciák "hatókörének" kijelölésére szolgáló felosztásról van szó. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet tartó menedzser egyszerre több kompetenciáját „használja” – különböző típusokat.

Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:

• vezetői
• kommunikatív
• vállalati (érték)
• szakmai (műszaki)

Vezetői kompetenciák

A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatal és a beosztottakkal való kommunikáció folyamatában. Ezenkívül ezek olyan kompetenciák, amelyek leírják a viselkedésének minőségét - gyakran "Vezetői képesség".

Példák vezetői kompetenciákra:

• Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
• Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
• Beosztottak fejlesztése
• Motiváció
• Vezetés

Kommunikációs kompetenciák

Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.

Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:

• Tárgyalás
• Interperszonális Megértés
• Befolyás

Az akcentusoktól függően a kompetencia leírásában láthatóak a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partnerpozíció).

Vállalati kompetenciák

Az értékkompetenciák a kompetenciamodell fontos részét képezik. Tükrözik a vállalati filozófiát - Értékek és viselkedési normák, amelyek üdvözlendőek a vállalatnál. Ezért egyes cégek külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.

Példák vállalati (érték)kompetenciákra:

• Eredményorientáció
• Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
• Csapatmunka

Szakmai (műszaki) kompetenciák

Ismertesse a pozíciók bármely szakmai csoportjának tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.

Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének célszerűségét - kellően képviselteti-e magát ez az embercsoport a cégben, milyen gyakran történik változás tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.

Kompetenciák alkalmazása - munkatársak felmérése

A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:

• értékelő központ - a legtöbb hatékony módszer egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
• értékelés "180/360 ° visszajelzés", ahol a munkavállaló értékelése minden oldalról történik - beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek.

Kompetenciák fejlesztése

A kompetenciák fejlesztésének igényével minden olyan vállalat találkozik, amely rendszeresen kompetencia alapú megközelítéssel értékeli a személyzetet.

Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírásához. A fő hibákat a megfogalmazás homályosságának, egymást metsző (különböző kompetenciákban előforduló) viselkedési mutatóknak nevezhetjük. És ehhez sok idő kell.

Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáját veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a vállalkozás sajátosságainak minőségi átadása a feladat, akkor nem nélkülözheti a saját modell megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.

Kompetenciamodell kialakítása. Fő szakaszok

A kompetenciamodell kidolgozására irányuló projekt fő szakaszait nevezhetjük:

1. Célok és célkitűzések meghatározása (mit fogalmazunk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertan.
2. Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legtöbb résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok irányában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
3. A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
4. Fókuszcsoportos tesztelési és értékelési eljárások.

Kompetenciák kialakítása. Mód

A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei:

• Repertórium rács módszer- elemzik a legeredményesebb munkavállalók viselkedését, összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, amelynek eredményeként táblázat (rács) jön létre a munkavállalók nevével és mutatóikkal.
• Kritikus események módszere munkatársaival (és vezetőivel) készült interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
• Közvetlen attribútum módszer- a leggyorsabb és legegyszerűbb, ha a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket felkérik arra, hogy ebből a készletből válasszák ki a vállalkozás szempontjából legjelentősebbeket.

A kompetencia modell megvalósítása

A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusai szerint történik. Ha leegyszerűsítjük a modellt, akkor a fő figyelemterületek a következők:

• A kompetenciák használatához motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a tanuláshoz és egy lehetőség a fejlődésre a cégben. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. Ez pedig megtörténhet a pilóta értékelési eljárások lefolytatása során a standard (nem vállalathoz igazított) kompetenciák példáján.

Egyébként ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Megmutatni legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetencia szerinti értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.

Ilyenkor például a Fényértékelést valósítjuk meg, melynek eredményeként a résztvevők fejlesztési javaslatokat kapnak.

• Az alkalmazottak maximális tájékoztatása és bevonása a folyamatba. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a fejlesztés előtt és a kompetenciák megfogalmazása után is dolgozni kell.

Ez történhet a modell megvalósításának feladatait ismertető, az összes szakasz leírásával, visszajelzés kérésével, stb. Természetesen a fejlesztéssel és fordítással foglalkozó személyes munkacsoportok tekinthetők a leginkább működő formának.

Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre lehet támaszkodni az innovációkban.

• A kompetenciák kialakítása után ezek felhasználásával el kell végezni az első értékelési epizódot, és bemutatni a megvalósítás hatékonyságát. Ez megoldja az innovációk "propagandájának" és a kételkedők egy részének ellenállásának megszüntetését (Kotter szerint a változási modell hatodik szakasza).
• Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.

Például a kompetenciák bevezetésének egyik része a „cég életében” lehet, hogy a vezetők a beosztottak rendszeres visszajelzése során használják fel azokat. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell viselkedési mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.

És nem az teljes lista figyelem zónái. Minden cégnél más és más. De mindegyiknek a kompetenciák értékeléséhez való pozitív hozzáállás kialakítására kell irányulnia. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.

kompetencia modell. Előnyök

A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:

• a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik az üzlet sajátosságait, a munkavállalók tevékenységét és a vállalat vállalati kultúráját;
• a kompetenciák a munkavállalók számára egyfajta jelzőfényekké válnak, amelyeket vezérelni kell - meghatározzák azokat a viselkedési normákat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
• fejlődő környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzet rendszeres kompetenciafelmérése során);
• egyszerűsíti a döntéshozatali folyamatot (a munkavállalók karriermozgása terén);
• a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei jelentősen csökkennek;
• leegyszerűsíti a szolgáltatókkal való interakciót a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi pedig, a Business Games Lab, csak abban segítünk, hogy eredményesen megvalósítsuk terveinket: kidolgozunk és megvalósítunk egy vállalati kompetencia-modellt, értékeljük a munkatársakat, és programot javasolunk fejlesztésükre.

A vezetői kompetenciák közé tartozik a személyes, professzionális minőség valamint a készségek és a viselkedés. Vezető, aki képes parancsokat adni konfliktushelyzetek, csapatban dolgozni, hatáskört delegálni és munkatársakat motiválni, rövid időn belül képesek lesznek elérni céljaikat.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Melyek a vezetői kompetenciák fejlesztésének alapjai;
• Hogyan történik a vezetői kompetenciák felmérése;
• Milyen szintű vezetői kompetenciák segítik a célok elérését.

A vezetői kompetenciák fejlesztésének alapjai

A vezetői kompetenciák fejlesztésének alapjait az adott szervezet egyéni igényei és követelményei határozzák meg. Elvégzik a sajátosságok előzetes elemzését:

• vállalati tevékenységek; szervezeti struktúra; a személyzet képesítése; az alkalmazottak személyes fejlettségi szintje; vállalati kultúra fejlesztése; a menedzser szerepre pályázók személyes tulajdonságai.

A vezetői kompetenciákat olyan készségek és képességek határozzák meg, mint:

• hatékony megoldások kidolgozása; feladatok megfogalmazása; tervezési szakaszok és munkavégzési folyamatok szervezése; tárgyalások lefolytatása; találkozók, bemutatók szervezése; interakció a szervezet összes struktúrájával; motivációs képesség; a célok elérésére összpontosítani.

A vezető vezetői kompetenciáinak fejlesztésére különböző helyzetekben lehet szükség:

• ha a munkavállalót előléptették és vezető beosztásba helyezték át; a karrier növekedésére összpontosítva, ha a következő lépés a vezetői pozícióban végzett munka; eredménytelen vezetéssel, amikor a kitűzött célokat nem lehet elérni.

A munkavállaló vezetői kompetenciái hosszú időn keresztül alakulnak ki. Nem követelheti a legmagasabb szintű fejlődést, ha viszonylag nemrégiben történt áthelyezés egy új pozícióba. A kiigazításhoz néhány hónap kell.

Vezetői döntések kompetenciája

Kompetencia vezetői döntések a vezető erőforrásaitól függ. NAK NEK pszichológiai szempontok olyan tulajdonságokat tartalmaznak, amelyek egy bizonyos személyiségben rejlenek, automatikusan használatosak. A technológiai erőforrások közé tartoznak a tudatosan alkalmazott módszerek, irányítási technikák.

Az egyéni erőforrások a következőktől függenek:

• intelligencia szintje; karizma; vezetői potenciál; kommunikációs stílus; delegációs készségek; időgazdálkodás, tervezés és időbeosztás képessége; kommunikációs technológiák alkalmazása; befolyásolási módszerek; pozíciós stílusok.

A vezető csoport erőforrásai a következőkre irányulnak:

• kapcsolatrendszer kialakítása; szolidaritás és bizalom; informális vezetés; csapatban dolgozni vágyás; értékrendszer; általános célokra; a csoporttal való interakció szabályai; szervezeti kultúra normái.

Vezetői kompetenciák felmérése

A vezetői kompetenciák értékelése a modell elemzése és alkalmazásának eredményessége alapján történik. A széles látókörű, jó tájékozottsággal, éles észleléselemzéssel, a kitűzött feladatok tisztán megértésével rendelkező vezető sokkal gyorsabban éri el a kitűzött célokat.

A szervezési és vezetői kompetencia lehetővé teszi:

• az eltérő információk korrelációja, a feladatok megoldásának lényegének elérése; a tapasztalt vezető képes minden tényezőt figyelembe venni, átlátni a lehetséges korlátokat, alkalmazkodni és változtatni a feladatokon, új ötleteket generálni; a megváltozott helyzet értékelésekor elemezze a megvalósított lehetőségeket, figyelembe véve az összes fő előnyt és hátrányt.

A munka hatékonyságát biztosító szervezet olyan tulajdonságokban nyilvánul meg, mint a prioritások meghatározása, a kezdetektől a pillanatig a kész projekt teljesítésének határidejének tervezése. Az értékelés során figyelembe veszik a csapat céljainak kitűzésének hatékonyságát, az egyes feladatokhoz szükséges erőforrások elosztását, a végrehajtási idő meghatározását.

A vezetői kompetenciák szintjei

A vezetői kompetenciák szintje a legmagasabb és a legalacsonyabb szintre oszlik. Figyelembe veszik az eredményorientációt, az információval végzett munkát és a döntéshozatalt, a munkaszervezést és az ellenőrzést, a személyi állomány motiválását és fejlesztését, a befolyásolást, a saját tevékenységek megszervezését.

• A legmagasabb szintű teljesítményorientáció. Ambiciózus célok kitűzése; a vezető azon képessége, hogy meghatározza a végső és a közbenső kritériumok egyértelműségét; akadályokkal való találkozáskor fokozza saját tevékenységét, irányítsa a csapatot a megfelelő irányba; a problémákat feladatokká alakítani; haladj a céljaid felé, minden akadályt leküzdve.

• Döntéshozatal és munka a legmagasabb szintű információkkal. Emelje ki azokat a nem nyilvánvaló tényezőket és okokat, amelyek akadályt vagy problémát okoznak a célok elérésében; szisztematikusan összegyűjti és strukturálja az elemzéshez szükséges információkat; pontos elemzés alapján dönteni; nyomon követni a meghozott döntéseket és azok végrehajtásának módjait; a teljesítmény pontos előrejelzése; a problémák időben történő előrejelzése; időben tegyen lépéseket a bonyolult vagy ellentmondásos helyzetek megoldására.

• Munkaszervezés és ellenőrzés. a munka minden finomságának és árnyalatának ismerete; a leghatékonyabb megvalósítási technikák és módszerek világos magyarázatának képessége; a munka határidőre történő elvégzésének feladatának meghatározása; vezérlőrendszer kiépítése; új módszerek bevezetése a feladatok gyors végrehajtására.

• Motiváció és fejlődés. A munkavállalók alapvető szükségleteinek ismerete; az erősségek és gyengeségek figyelembevétele a motivációs módszerek kiválasztásakor; a személyzet sikerének mindenki általi megerősítése elérhető módokon; az inspiráció és inspiráció képessége; képzési és továbbképzési rendszer szervezése; befolyásolja a szociálpszichológiai légkört a csapatban.
• Befolyás. Képes a kollégák támogatására; az akadálytalan és feltétel nélküli tekintély jelenléte; hatékony és magabiztos csapatvezetés; találkozók, nyilvános rendezvények lebonyolításához szükséges szónoki készség.

• Saját tevékenységek szervezése. A saját munkaidő hatékony felhasználása; az energia, erőforrás, idő elosztása a kiemelt feladatok teljesítésének sorrendjében; a személyzet fluktuációjának minimalizálása; a feladat-átruházási rendszer alkalmazása.